Artikkel
—
Velkommen Alexander Eriksson
Stefan Berzelius
27.11.2025
Innsikt
Selskapet
Sentralbord
Å ansette de riktige selgerne kan være forskjellen mellom eksplosiv vekst og måneder med tapt omsetning. Likevel gjør mange bedrifter den samme feilen om igjen og om igjen – feil som koster både tid og penger, mens konkurrentene løper fra dem.
Når vi analyserer rekrutteringsprosesser hos våre kunder, ser vi et tydelig mønster. De bedriftene som lykkes best med å ansette selgere, skiller seg markant fra dem som sliter. Forskjellen ligger ikke i budsjett eller bransje, men i hvor strategisk de angriper selve rekrutteringsprosessen.
Etter å ha fulgt hundrevis av salgsrekrutteringer, kan vi peke på tre kritiske feil som rammer de fleste bedrifter. Disse feilene er ikke bare vanlige – de er også overraskende kostbare når man regner på den faktiske konsekvensen.
Det høres nesten absurd ut når man sier det høyt, men de aller fleste bedrifter starter salgsrekrutteringen med feil tilnærming. I stedet for å spørre «hva skal denne personen gjøre?», spør man «hvem skal vi ha?»
Å si at man skal ansette en selger og deretter begynne å lete etter en som kan selge, blir som å ville hente inn en idrettsutøver uten først å sjekke hvilken idrett det gjelder. En bordtennisspiller, basketballspiller og vektløfter ser helt forskjellige ut – og vil ikke fungere, eller bli best, i hverandres idretter.
Presset for å fylle en stilling raskt gjør at mange hopper over grunnarbeidet. Salgssjefen får beskjed om at «vi trenger en selger», og i løpet av få dager er en annonse lagt ut eller et rekrutteringsbyrå kontaktet. Men uten et krystallklart bilde av nøyaktig hva som skal gjøres, blir resultatet tilfeldig.
Det som virker som en tidsbesparelse i starten, viser seg å bli svært kostbart senere. Feil person i feil type salgsrolle fører vanligvis ikke bare til sviktende salg, men også til frustrasjon, høy utskiftning av personale og skadet teamdynamikk.
Når rett person havner i feil salgsrolle, ser vi typisk at budsjettet ikke nås på 12–18 måneder. I verste fall slutter vedkommende, og prosessen må starte på nytt fra null. For en bedrift med 10 millioner i omsetning kan denne enkle feilen koste mellom 500 000 og 1 000 000 kroner i tapset vekst og rekrutteringskostnader.
En komplett arbeidsbeskrivelse – det vi kaller «hatten» – må inkludere spesifikke detaljer som salgssyklusens lengde, gjennomsnittsordre, aktivitetsbudsjett og nøyaktig hvilke resultater som forventes. Ulike personligheter trives og presterer forskjellig avhengig av om salgssyklusen er på tre uker eller ni måneder.
Dette er kanskje den mest kostbare feilen av alle. I intervjuet blir vi ofte blendet av karisma, utdanning eller bransjeerfaring, mens vi glemmer det eneste som betyr noe: Har denne personen en historikk med å levere resultater?
En trivelig person er ikke nødvendigvis den rette å ansette. Det som avgjør suksess i salg, er produktivitet – evnen til å starte, gjennomføre og fullføre aktiviteter som gir ønsket resultat.
Mange salgssjefer er tidligere dyktige selgere, noe som betyr at de er flinke med mennesker. Det er deres styrke. Men i intervjusituasjonen blir denne styrken en ulempe når fokuset skifter til å «komme overens» med kandidaten i stedet for å undersøke den faktiske resultathistorikken deres.
Vi ser dette om igjen og om igjen: Kandidaten som gjorde størst inntrykk på intervjuet, og som alle «likte», viser seg å være en skuffelse seks måneder senere. Mens kandidaten som kanskje var litt mindre sjarmerende, men som hadde tydelig dokumentasjon på tidligere prestasjoner, viser seg å bli en stjerneselger.
En produktiv selger har mer enn bare «erfaring med salg». De har konkrete, målbare bevis på at de har overgått mål, økt salget og skapt vekst i tidligere roller. Like viktig er det at produktive mennesker viser tegn på produktivitet også utenfor jobben. Kanskje har de drevet med idrett på høyt nivå, ledet foreninger eller gjennomført prosjekter med dokumenterte og gode resultater.
Det som ser ut til å være «en ærlig, trivelig person med god innstilling», kan vise seg å være en som aldri har levert under press eller tatt ansvar for egne tall. Denne oppdagelsen kommer dessverre ofte først etter måneder med svake salgstall.
Den tredje store fellen handler om hva som skjer etter at kontrakten er signert. Mange bedrifter tror at nøkkelen til suksess er et «grundig og seriøst opplæringsprogram». Men denne velmenende tankegangen forstår ikke hva som faktisk foregår i hodet på en ny ansatt selger.
En nyansatt selger har bare én ting i hodet inntil tanken blir til virkelighet: å få i hus sin første ordre. Det er først når selgeren har landet sin første ordre, at vedkommende virkelig vet at det nytter. Uansett hva selgeren sier eller hvordan de opptrer, slapper ikke en selger ordentlig av før den første ordren er solgt.
Når en nyansatt selger må gjennom uke etter uke med kurs, produktgjennomganger og administrative rutiner før de får lov til å selge, oppstår det en uheldig ubalanse. Selgeren bare mottar og mottar fra bedriften, men får aldri sjansen til å bidra med det de brenner for: å selge.
Dette fører uunngåelig til at den nyansatte blir kritisk og negativ. Det velkjente psykologiske fenomenet der en person som bare mottar, men aldri får bidra, blir misfornøyd, blir likevel ignorert i de fleste opplæringsprogrammer.
Det som fungerer, er å gi selgeren akkurat så lite opplæring som kreves for å begynne å produsere noe – for deretter å følge dette umiddelbart opp med mer opplæring som en belønning for resultater. På den måten er selgeren og bedriften i balanse, samtidig som opplæringen blir noe positivt i stedet for en krevende kilevink.
En ny selger skal ikke forventes å levere samme budsjett som en erfaren selger fra dag én. I stedet bygger man opp en opptrappingsplan der målene øker gradvis over seks måneder til personen når fullt budsjett. Det første målet bør imidlertid nås i løpet av de første ukene.
Når vi regner på den virkelige kostnaden ved feilrekrutteringer, stiger tallene skremmende raskt. En feilsatsing på en selger koster ikke bare lønnen i ansettelsesperioden, men også:
For mange bedrifter blir totalkostnaden for en feilrekruttering 1,5 til 3 ganger personens årslønn. For et selskap som ansetter selgere med en årslønn på 600 000 kroner, kan en eneste feil altså koste mellom 900 000 og 1 800 000 kroner.
Bedrifter som unngår disse feilene, har utviklet en systematisk tilnærming til salgsrekruttering. De forstår at rekruttering ikke handler om å «finne gode folk», men om risikoeliminering gjennom en strukturert prosess.
Deres suksess kommer av at de er like nøye med hvem de ansetter, som de er med hvilke kunder de jobber med. De har lært seg å stille vanskelige spørsmål, kreve konkrete bevis på tidligere prestasjoner og bygge opplæringsprogrammer som gjør at selgere raskt kommer i gang med produksjonen.
Forskjellen merkes allerede i de første månedene. Mens konkurrentene fremdeles strever med underpresterende selgere, har disse allerede en velfungerende salgsmaskin som driver vekst.
Å unngå disse tre feilene krever mer enn bare bevissthet – det krever en systematisk endring i hvordan rekrutteringsprosessen er bygget opp. Dette innebærer å utvikle tydelige stillingsbeskrivelser, skape strukturerte intervjuprosesser med fokus på produktivitet, og bygge opplæringsprogrammer som prioriterer raske resultater.
Den største utfordringen ligger i gjennomføringen. Å gå fra tilfeldig rekruttering til en systematisk prosess krever både metodekunnskap og disiplin til å følge prosessen selv når tidspresset øker.
For bedrifter som mener alvor med å bygge en velfungerende salgsorganisasjon, er dette imidlertid en investering som vil betale seg gjennom måneder og år med vellykket rekruttering. Forskjellen mellom å gjette seg frem og å ha en utprøvd metode vises tydelig i resultatene.
nnÅ begynne å lete etter en selger uten først å definere nøyaktig hva som skal selges, og hvilke spesifikke oppgaver rollen innebærer.
En utydelig salgsstilling kan koste et selskap mellom 500 000 og 1 000 000 kroner i tapt vekst og rekrutteringskostnader over en periode på 12 til 18 måneder.
Å fokusere på kandidatens karisma og personlighet i stedet for å undersøke den faktiske historikken med målbare resultater og produktivitet.
En produktiv selger har målbare bevis på at vedkommende har overgått mål, økt salget og skapt vekst i tidligere roller, og ofte også suksesser utenfor arbeidslivet.
Å gi en omfattende introduksjon med mye opplæring og administrasjon i stedet for å få selgeren raskt i gang med å selge sin første ordre.
Gi minimalt med opplæring slik at selgeren raskt kan levere resultater, og følg deretter opp med mer opplæring som en belønning for oppnådde resultater.
En feilrekruttering kan koste 1,5 til 3 ganger selgerens årslønn, noe som for en årslønn på 600 000 kr kan utgjøre 900 000 til 1 800 000 kr.
En systematisk og strukturert rekrutteringsprosess som fokuserer på risikominimering, tydelige stillingsbeskrivelser og dokumenterte tidligere prestasjoner.
Vi går gjennom nåsituasjonen, identifiserer 1–2 av de raskeste vekstmulighetene og foreslår neste steg.
